넷플릭스 규칙없음 / 리그 헤이팅스, 에린 마이어 지음

인재의 밀도를 구축하여라, 점차 강화하여 극대화 하라.
솔직한 문화를 구축하여라, 점차 강화하여 극대화 하라.
통제를 제거하여라, 더 많이 제거하고 극대화 하라.

---

페이지 77

피드백을 줄 때

AIM TO ASSIST (도움을 주겠다는 생각으로 하라)
피드백은 선의에서 비롯되어야 한다. 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주거나 자신의 입지를 유리하게 만들기 위한 피드백은 용납되지 않는다. 구체적인 행동변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명히 설명해야 한다. 자신을 위한 것이 아님을 분명히 납득시켜야 한다. "외부 파트너와 회의를 할 떄 이를 쑤시는 모습이 무척 거슬립니다"는 잘못된 피드백이다. 올바른 피드백은 이런시기어야 한다. "외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 습관을 고치신다면, 파트너들이 팀장님을 좀 더 전문가 답다고 여길 것이고 그래서 더욱 긴밀한 관계를 쌓을 수 있을 것입니다."

ACTIONABLE (실질적인 조치를 포함하라)
피드백은 받는 사람의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 한다. 쿠바에서 에린에거 준 피드백이 "교수님의 프레젠테이션이 메시지 자체를 망치고 있다"는 코멘트로 끝난다면 잘못된 피드백일 것이다. 올바른 피드백은 이런 것이다. "청중에게 그런 방식으로 의견을 구하게 되면, 결국 미국인들만 참여하게 됩니다." 더 좋은 방법도 있다. "회의장에 있는 다른 나라 출신들에게 의견을 구하는 방법을 찾을 수 있다면, 교수님의 메세지는 더욱 분명하게 전달될 것입니다."

피드백을 받을 때

APPRECIATE (감사하라)
비판을 받으면 변명부터 하려 드는 것이 인간의 자연스러운 본능이다. 그런 상황에서는 누구나 반사적으로 자존심이나 체면을 지키려고 한다. 그러니 피드백을 받으면 이런 자연스러운 반응을 자제하고 이렇게 자문해 봐야 한다. '어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 수세를 취하거나 화를 내지 않고 감사한 마음을 표현할 수 있을까?"

ACCEPT OR DISCARD (받아들이거나 거부하라)
넷플릭스에서 일하다보면 많은 사람으로부터 많은 피드백을 받게 된다. 이떤 피드백이든 일단 듣고 생각해봐야 한다. 반드시 따를 필요는 없다. 진심을 담아 "고맙다"라고 말하되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달렸다는 사실을 양측 모두가 이해해야 한다.

---

페이지 121

넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라

---

페이지 145

1. 인재의 밀도를 높일 새로운 방법을 찾는다. 최고의 인재를 유치하고 유지하려면, 매혹적인 보상을 제시해야 한다.
2. 솔직한 문화를 강화할 새로운 방법을 찾는다. 통제를 없애려면, 직원들이 관리 감독 없이 좋은 결정을 내리는데 필요한 정보를 확보할 수 있게 해주어야 한다. 그러려면 조직이 좀 더 투명해져야 하고, 회사 기밀도 없어야 한다. 좋은 결정을 내리기 위해서는 일반 직원들도 수뇌부만큼이나 회사가 돌아가는 형면을 잘 알아야 한다.

---

페이지 196

슬레피언에 따르면 일반적으로 신뢰에 금이 가는 문제와 관련된 비밀이 전체의 47%이고, 거짓말이나 금전적인 부정행위에 관한 비밀은 60% 이상이며, 직장에서의 불만이나 어떤 종류의 은밀한 관계 혹은 절도와 관련된 비밀이 대략 33%이다. 이런 비밀들은 혼자서만 간직하고 있어야 할 내용이어서 스트레스나 근심, 중압감, 외로움, 낮은 자존감 등 심리적인 대가를 치러야 한다. 비밀은 또한 생각의 많은 것을 차지한다. 어떤 연구에 의하면 사람들은 비밀을 숨기는 것보다 그렇게 숨긴 비밀을 생각하는데 2배 더 많은 시간을 들인다고 한다.
반면, 누군가에게 비밀을 털어놓으면 듣는 쪽에서는 신뢰감이 생기고 의리를 지켜야겠다고 생각하게 된다. 내가 누군가에게 큰 실수를 저지른 얘기를 털어놓거나 내 성공에 지장을 줄지 모르는 정보를 말해준다면, 그 사람은 이렇게 생각할 것이다. '나한테 그런 걸 얘기하다니, 나를 단단히 믿는 모양이군.' 그러면 그 사람도 나를 철석같이 믿는다. 단시간 내에 상대방의 신뢰를 얻는데 비밀이라고 할 만한 것을 털어놓는 것보다 더 좋은 방법은 없다.

---

페이지 249

직원들에게 스스로 결정하고 실행할 자유를 허락한다. 탁월한 능력을 갖춘 인재들을 뽑은 다음 그들에게 괜찮다고 생각하는 아이디어를 실행할 자유를 주면, 혁신은 일어나게 마련이다. (중략)
더 많은 혁신을 이루길 원한다면, 팀원들에게 상사의 비위를 맞출 생각을 하지 말고 사업을 진척시킬 방법을 찾으라고 교육을 해야 한다. (중략) 동시에 리더들에게 그런 결정을 기각하지 않게끔 교육하라. 오랜 경험에 비추어 의구심을 떨치기 힘들어도 자제해야 한다. 직원들이 실패할 떄도 있다. 그럴 때 상사는 이런 식으로 말하기 쉽다. "그러게, 내가 뭐랬다?" 그러나 그들은 상사가 망설였던 프로젝트를 성공시키기도 한다.

---

페이지 255

넷플릭스 혁신 사이클
1. 이의 제기를장려하거나, 아이디어를 공유하라.
2. 빅 아이디어는 테스트를 거쳐라.
3. 정보에 밝은 주장으로서 배팅하라.
4. 성공하면 축하하고, 실패하면 선샤이닝하라.
선샤이닝 :

---

페이지 305